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豪迈首席创新官:大公司如何像创业公司一样思考?
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2020-03-10

如今人们普遍认为,大公司能够享受到好处,但却行动迟缓;小公司灵活敏捷,却难以扩大规模。然而豪迈想要证明,这个说法不一定正确:你可以既享受规模化带来的好处,又保持灵活敏捷。


近期,英国豪迈集团首席创新与数字官Inken Braunschmidt就转变方向敏捷开发改变思维理念分享了四点建议。


以下为全文分享内容:


豪迈是一家全球集团,旗下有四十多家经营管理方式类似创业公司的中小型公司。在安全、健康和环境三大市场,我们每一家子公司都与客户合作密切;在重要的细分市场,我们每一家子公司都致力建立领先优势。而且,我们每一家子公司都能够灵活迅速地应对各种变化。不过,我们的子公司和普通创业公司有一点重要的区别:它们拥有跨国公司的背景、经验和基础设施支持。无论单独一家子公司还是整个豪迈集团都灵活敏捷,能够迅速应对市场动态变化。

 

这种权力下放、高度去中心化的企业结构提供了一个独特的尝试平台。

豪迈集团旗下子公司始终不惜投入重金支持研发。与此同时,我们的子公司也开始越来越多地运用创新思维,借助灵活工作等新方法,更快发展自身业务。我在豪迈学到了一些让大公司像创业公司一样思考的经验,以下是我整理出的四条建议:


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思维改变理念

首先最要紧的一点是改变你的思维理念。如果缺少最关键的观念转变,其他方法都不会有用。


2016年,我们做了一个理智的决定:豪迈全集团上下都要改变思维理念。我们面向全集团启动了一项创新和数字转型计划,力图改变我们作为一家企业的思维方式。为此,我们开展了一系列领导力项目,专注培养由外向内的思维方式。我们希望确保我们的管理领导人员能看到并理解行业变化的节奏形势。而且,他们不仅要了解所在行业的变化形势,还要了解其他行业的变化形势,因为在第四次工业革命的影响下,不同行业正在快速融合。

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我们与OurCrown和Hitachi等公司合作,获取数字时代的知识技能。


随着思维理念的转变,我们创造了一种“拉动效应”。也就是说,我们的子公司想要更多地展开创新,尝试新事物。如今我们建立了自己的加速器项目,子公司可以通过加速器项目联系其他子公司和外部合作伙伴、产生新的想法创意、开发新的商业模式。


例如最近,我们与OurCrowd等创业公司生态系统和Hitachi等数字产品开发商合作,获取数字时代的全新知识技能,有效加强我们的专业知识和能力。


2

开发敏捷采用

将创新过程化为现实可能并不容易,尤其是对于一家习惯用传统方式开发硬件的工程集团而言。传统方式虽然也会带来缓慢渐进的变化,但这种变化是由技术而非客户主导的。


我们通过“灵活敏捷的产品开发策略”释放子公司潜力,提高子公司行动速度和最终产品质量。

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敏捷开发项目的失败率为9%,远远低于传统的瀑布式开发项目29%的失败率。


大多数创业公司都很熟悉用敏捷的方式开发新产品。他们有小型的多学科创新团队,能够快速构建新产品,并在有必要时快速调整方向。他们会把问题分解成一个个模块,通过快速的原型设计和紧密的反馈循环,针对每个模块开发解决方案。这就是(创业公司)工程师的工作方式,也是他们最终达成一致结论的方式。


如果你想解决复杂的问题,敏捷开发是一种很有效的做法,这也是我们的子公司如今普遍采用的方式。研究表明,敏捷开发项目的失败率为9%,远远低于传统的瀑布式开发项目29% 的失败率(瀑布式开发项目前期计划庞大,改变的机会很少)。不难看出,敏捷开发可以带来更好的回报。

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Ocean Insight将新的产品和服务创意与核心业务隔开来,像创业公司一样开发这些新创意。


我们的案例还可以说明,如何在大型工程组织中大规模应用敏捷开发。豪迈集团子公司OceanInsight 是一家专注环境领域光谱分析的公司。他们创建了一种内部项目团队管理框架,允许内部项目团队将新的产品和服务创意与核心业务区隔开来,像创业公司一样开发这些新创意。


我们的一些团队采用了Geert Claes 的Innovation Canvas。Innovation Canvas 能够帮助新产品开发团队确定现状,找到适合他们的渐进开发方式。我们消防安全部门的子公司Apollo 则要求研发团队使用srum,并将其应用到了新产品和服务开发过程中涉及的所有功能上。这种敏捷开发新产品的方式注重快节奏地达成目标,要求团队每天开会15 分钟跟踪进度、重新制定计划。


除了这些令人鼓舞的案例,我们还在集团层面制定了一些管理框架,支持敏捷开发团队。我们正着手与志趣相投的创业公司建立战略合作伙伴关系,并在葡萄牙和波兰建立了专门的数字中心。目前,我们有10 家子公司正在那里进行为期4—6 周的冲刺研习,进一步挖掘他们的价值主张在数字层面的应用。


与此同时,我们也在整个集团内部募集创新和数字骨干人才。未来他们会坚持以客户为本,采用敏捷的工作方式,继续支持、推动创新。集团上下各层级都应该与外部合作伙伴、内部团队展开协作,这点非常重要。


3

从失败中学习

即使灵活敏捷的小团队也会有一些更传统的思维方式需要改变。失败是这一学习曲线中很重要的一部分。

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我们的一个加速器项目中,所有项目团队都否决最初的想法,调整了研发方向。这是我们最成功的加速器项目之一。


快速失败,然后从失败中学习,不断改进想法。我们有一个加速器项目启动准备工作花了三天,所有项目团队都否决了最初申请项目时提出的想法,并根据快速的客户需求反馈和分析改变了研发方向。


本来他们可能很难向各自的领导解释情况,但由于我上面提到的思维方式的转变,他们都得到了支持和信任,得以继续展开项目。事实上,那成了我们两年来最成功的加速器项目之一。


4

以身作则


以身作则是说服别人相信你的做法的关键所在,适用于各个管理层级。我们在集团层面以身作则,通过收购不断尝试、学习,分享我们从成功和失败的团队身上汲取的经验教训。


豪迈的创新和数字团队最近进行了调整。


我负责领导的豪迈创新和数字团队也在不断尝试和学习不同的方法。团队最近进行了调整。现在我们更加注重设计现有产品的市场策略(基于我们子公司的反馈),而非新的数字项目。


我们还致力于开发端到端的敏捷创新流程。这些敏捷创新流程经过实践验证,能够复制迁移,而且可以在工作场所产生切实的效果。我们目前正在少数子公司进行试点,确保所有重要的反馈循环不会中断。


最终,我们解决创新挑战的速度越快、越灵活敏捷,我们越能更好地实现我们的宗旨:每一天都致力于为每个人创造一个更安全、更清洁、更健康的未来。这是我们为之努力的目标,也将确保我们长期持续发展。


所以,谁说只有创业公司才有创新?